根據(jù)國資委《關于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導意見》（國資發(fā)改革[2012]23號）及機械科學研究總院（以下簡稱“機械總院”）“關于印發(fā)《機械科學研究總院開展管理提升活動方案》的通知”（機科企發(fā)[2012]155號）要求，哈焊所在2012年下半年開始全面啟動了管理提升活動，現(xiàn)已完成了第一階段自我診斷工作，現(xiàn)將管理提升活動開展情況及第一階段自我診斷工作總結如下：
　　一、國資委和總院會議精神的貫徹落實
　　為切實把中央企業(yè)管理提升活動引向深入，我所認真學習貫徹國資委、機械總院關于管理提升活動的有關要求，專門召開了所務會議，研究部署了深入開展管理提升活動的各項工作，決定利用近兩年的時間集中開展管理提升工作，并成立了活動的領導機構和工作機構，制定了“哈爾濱焊接研究所管理提升活動實施方案”，并在所報、網(wǎng)站上開辟了宣傳專欄，營造良好的輿論氛圍。
　　1、動員學習，認真部署管理提升活動
　　2012年7月31日組織召開了全所管理提升活動動員大會，對開展管理提升活動進行了系統(tǒng)全面動員和部署，確定了活動開展的指導思想、工作原則、主要目標、重點任務、工作安排和工作要求。通過活動的開展，使基礎管理得到明顯加強、管理現(xiàn)代化水平得到明顯提升、管理創(chuàng)新機制得到明顯完善、綜合績效得到明顯改善。
　　會上何實所長做了《全面開展管理提升活動 為打造一流強所奠定堅實的基礎》的動員講話，傳達了國資委和總院的要求，并從我所當前的形勢，深刻闡述了開展管理提升活動的重要意義。對開展管理活動做出部署和動員，強調了開展管理提升活動的重要性，要求各部門積極行動起來，以本次活動為契機，找準影響發(fā)展的關鍵問題，著力解決制約發(fā)展的瓶頸，把管理提升活動抓好、抓實、抓出成效。
　　2、加強領導，扎實推進管理提升活動
　　我所緊緊圍繞總院管理提升活動總體要求，加強組織領導，成立所管理提升活動領導小組，負責指導全所開展管理提升活動。下設由各職能部門聯(lián)合組成的工作小組，負責組織開展所管理提升活動。管理提升活動辦公室設在企劃管理部，負責所管理提升活動的日常活動。領導小組和工作小組人員構成如下：
　　　管理提升活動領導小組 ：
　　　　　　組長：何實
　　　　　　副組長：楊玉亭
　　　　　　成員：趙慧東、陳健、杜兵
　　　管理提升活動工作小組 ：
　　　　　　組長：楊玉亭（兼）
　　　　　　副組長：方正
　　　　　　成員：孫軍、孫靜濤、王鍇、于巖冰、王雪蓮、李金花、郎麗
　　　　　　秘書：王金奎
　　3、明確目標，嚴格按實施計劃開展活動
　　力爭用近兩年時間，通過全面開展管理提升活動，提高管理效能和管理水平，為我所實現(xiàn)“成為研究開發(fā)和工程轉化國內(nèi)一流的綜合性焊接服務機構”的發(fā)展目標奠定堅實的基礎。
　　管理提升活動分為三個階段六個環(huán)節(jié)。第一階段包括全面啟動、學習提高和自我診斷、找準問題環(huán)節(jié)（2012年7月-2012年12月）；第二階段包括制定措施、細化方案和專項提升、全面整改環(huán)節(jié)（2013年1月-2013年8月）；第三階段包括檢查評比、持續(xù)改進和總結經(jīng)驗、表彰先進環(huán)節(jié)（2013年9月-2013年12月）。
　　二、管理提升活動第一階段總結
　　按照所管理提升活動計劃安排，第一階段要重點完成“自我診斷、找準問題”環(huán)節(jié)工作。全所各個業(yè)務部門按照活動領導小組的統(tǒng)一部署，全部開展了部門的管理提升活動，并對自身的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作現(xiàn)狀進行了診斷分析，重點查找在基礎管理和專項管理方面存在的關鍵問題和瓶頸問題；各職能管理部門以核心職能履職履責到位為目標、圍繞戰(zhàn)略和科研經(jīng)營工作的重點，對本部門進行全面的剖析和自我診斷，通過對標分析等方式找出提升管理的薄弱環(huán)節(jié)和突出問題。在各部門自我診斷查找問題的基礎上，結合全所經(jīng)營計劃會、領導班子民主生活會及職代會上職工反映的突出問題，查找薄弱環(huán)節(jié)和管理短板，共歸納梳理出存在的36個問題，其中基礎管理方面12個問題，專項管理方面24個問題。
　 （一）基礎管理方面
　　1、制度建設。一是管理制度還不完備。有些管理工作缺乏相應的制度作為保障和支撐，如戰(zhàn)略管理、資金管理、績效考核、法律審核、干部管理等；二是管理制度更新或廢止不夠及時。如出差管理、外事管理、運營管理等未根據(jù)宏觀政策及實際情況及時制定和修改。
　　2、崗位標準。一是隨著我所搬遷新址工作完成，配套管理未及時跟進；二是原有的崗位標準未根據(jù)情況變化及時調整更新；三是普通員工的崗位標準還需進一步梳理和細化。需建立標準的崗位標準化體系；四是對不能勝任崗位的人員在退出機制和培訓提高機制方面沒有對應的管理辦法。
　　3、工作流程。一是工作流程不夠規(guī)范、順暢，工作效率大打折扣；二是現(xiàn)有工作流程缺乏清晰授權體系，容易引發(fā)工作延誤。
　　4、機構人員。一是現(xiàn)有職能部門在職能劃分、崗位設定、職責范圍和人員配備已不能完全適應現(xiàn)在工作的需要，造成個別部門和人員工作效率低下、人浮于事；二是非常設機構設置還有待規(guī)范，工作內(nèi)容與責任與職能部門需有效銜接。
　　5、績效考核。一是獎懲機制未嚴格落實，管理的嚴肅性、規(guī)范性沒有體現(xiàn)。二是績效考核沒能做到與個人履職能力、目標完成、業(yè)績貢獻等很好的結合。
   （二） 專項管理方面
　　1、科研管理。一是在研項目存在執(zhí)行風險，嚴格經(jīng)費使用和按計劃完成任務還需加強，有些項目課題負責人未能盡職盡責；二是科研管理制度雖然比較健全，但執(zhí)行不夠嚴格、執(zhí)行力度不夠。
　　2、質量管理。一是質量體系的考核機制不夠完善；二是個別部門未能充分投入精力研究本部門體系運行的模式，工作處于表面化和流于形式。
　　3、市場開發(fā)管理。一是缺乏全所統(tǒng)一的市場營銷管理體系；二是產(chǎn)品對外宣傳缺乏統(tǒng)一的形象。
　　4、賬務管理。一是針對全所兩級財務體系的統(tǒng)籌和協(xié)調還需有效整合；二是所總部財務預算管理體系還沒有建立起來，使行政和后勤控制成本的目標不明確；三是經(jīng)濟運行內(nèi)控體系建設還有待完善。
　　5、人力資源管理。一是所層面對人才引進、培訓和使用缺乏有效管理；二是對崗位評價、薪酬體系、人員考核等工作缺乏基礎依據(jù)；三是人員退休、離職、休假等引發(fā)的工作“空擋”缺乏響應機制。
　　6、資產(chǎn)與產(chǎn)權管理。一是存貨管理制度不夠健全，應完善存貨管理；二是不良資產(chǎn)有待處理，應加強子公司規(guī)范管理工作。
　　7、信息化建設。一是信息化基礎設施建設不夠完善；二是沒有統(tǒng)一的服務平臺，導致信息不能共享和利用，辦公協(xié)同不夠，降低了工作效率。
　　8、法律管理。一是法律制度不夠完善，一些工作未形成制度化、標準化的法律工作流程；二是法律審核面不全，法律審核仍處于針對合同、協(xié)議等文件表象進行審核，未能達到從項目或重大決策最初階段介入并深入跟蹤了解存在的法律風險。
　　9．企業(yè)文化建設。一是企業(yè)文化體系的建設不夠完善，包括精神文化、行為文化和形象文化系統(tǒng)的建立；二是哈焊所企業(yè)文化的精髓和內(nèi)涵，還有待于挖掘、總結和凝練。
　　10.安全生產(chǎn)管理。一是安全管理制度建立后未能得到全面落實和實施，存在各部門安全管理職責不明確、安全人員配備不足等情況；二是各安全崗位的安全教育培訓、安全人員持證上崗未能有效實施。
　　11、后勤物業(yè)管理。一是搬入新址后對后勤物業(yè)管理的要求和標準提高，職工的期待值提高，而目前的后勤物業(yè)管理還不順暢、職責分工不清、服務還不到位；二是制度建設、人員配備、任務目標、崗位職責、提高工作效率及核算成本等方面還需要規(guī)范。
　　三、下一步工作計劃
　　根據(jù)我所制定的實施方案，完成第一階段工作后，結合新址年度工作計劃要求，認真抓好第二階段“專項提升、協(xié)同推進”這一環(huán)節(jié)的工作。
　　1、制訂方案、細化整改措施環(huán)節(jié)。（2013年1－4月）
　　根據(jù)第一階段自我診斷的管理瓶頸問題，制定切實有效的管理提升活動整改方案，分解各項任務，明確工作目標，細化工作措施，確定工作進度，加以落實。
　　2、專項提升、全面整改環(huán)節(jié)。（2013年5－8月）
　　圍繞我所管理提升活動的總體目標要求，認真整改存在的問題，各部門從實際出發(fā)，明確目標，量化內(nèi)容，強化措施，檢驗效果。尤其是對職能部門和物業(yè)部門要加大力度，集中組織落實整改措施。同時確定學習標桿，組織管理干部“走出去”到先進單位學習考察，將管理專家“請進來”對企業(yè)做咨詢診斷，并對管理干部進行管理現(xiàn)代化知識講座。
　　在第二階段工作中要注意對第一階段工作“回頭看”，再次診斷分析存在的管理瓶頸，把問題找準、找全、找透；再次制定針對性整改措施，抓好整改提升，堅持邊診斷、邊整改、邊提升、邊固化，推動管理提升活動深入開展，確保管理提升活動取得實效。